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文丨新商業要参、作者丨黄暁軍
三年前，第一大客户订单下跌1%，这家代工厂的利润暴跌90%。
三年后，排名第一的顾客销售额下降了46%，试图关闭250家店铺，这家代工厂正在稳步增长。
第一客户是维多利亚的秘密，代工厂是世界第一内衣厂——维珍妮。
三年来，这两个角色之间到底发生了什么样的变化呢？ 这样的变化不是每一代工厂成长的关键吗？
中国的工厂框架可以从富士康开始。
2016年上半年，福克斯流水线的员工只能拿到1800-2500元的月薪，想加班却无法工作。
7月，iPhone7的订单如期而来。
郑州富士康产能不足。
公司紧急发出通知，员工每推荐进一家工厂，可获得600元奖金。
同期，河南能源化工集团召开会议，要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。
如果市场需求太大，需要扩张产能市场需求太小，就要支撑机器空转的成本。
代替工厂，所有行业都是幸存的，手机、服装、共享名单上的雨伞、自行车、充电宝……[1]
当然，内衣胸罩也不排除。
同样是2016年。
L Brands旗下知名内衣品牌维多利亚的秘密，第一季度该店销售额下降了1%。
这让中国代工厂维珍妮，上半年利润下降了近90%，引起了大量裁员。
根据FrostSullivan的统计，珍妮比2014年更早成为世界产量第一的胸罩制造商。
令人遗憾的是，中银国际数据显示，该制造商约35%的销售额来自L Brands，80%的秘密内衣由珍妮制作。
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在L Brands的订单略微震荡后，维珍妮在2016年下半年获得了安德玛、阿迪达斯等运动服品牌的订单。
结果，这家制造商致函表示，需要在东南亚建厂和扩展产能，甚至需要大幅招聘6000多人。
代工厂的通病似乎与你的规模无关。
但是，三年后，这些似乎有点变化。
根据L Brands发布的2019年财报，年销售额为129亿美元，比去年同期减少2.3%，净亏损为3亿6600万美元，去年实现了6亿4300万美元的利润。
在悲惨业绩下滑的背后，处于供应链末端的维珍会面临什么样的困境呢？
一切都出乎意料。
财报显示，维珍2019年度收入同比上涨6.7%至62.63亿港元，净利润同比上涨17.6%至2.82亿港元。
2020年度中报显示，其营收上涨2.15%至31.29亿港元，净利润同比增长5.76%至1.41亿港元。
三年间，维珍妮是如何放下“维米最大世代工厂”的重担的？
维多利亚不仅有秘密，在漫长的供应链管理中，还有“牛鞭效应”这一形象的概念。
这表明在供应链中，消费市场需求的小幅变化将在一级扩大到制造商、一级供应商和二级供应商。
例如，内衣市场的需求预测略有增长2%，扩大到维密、L Brands则为5%，传递到维妮则为10%，成为为维妮生产制造零部件的供应商则有可能为20%。
当消费者需求变化时，零售商、批发商、分销商的订单和库存量会自发波动，越是处于供应链后端，需求变化幅度会正向扩大。
从形状上讲，它就像西部牛仔挥舞的牛鞭，牛鞭轻轻一抖，牛鞭尖就会剧烈晃动，这就是供应链管理中的“牛鞭效应”。
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请输入牛鞭效应示意图，图/弘毅供应链图
珍妮也深受牛鞭效应之苦。
当维珍妮2015年推出港股主板时，中银国际被誉为L Brands全球最大的内衣供应商之一，约35%的销售额来自L Brands。
L Brands，特别是旗下内衣品牌维密的销量，直接影响着维珍尼的业绩。
当年9月，维密产品增长率为8%。
除电子商务贡献外，维密实体店9月份同店销售下跌2%，去年同期增长9%。
不仅如此，维密当时7月、8月、9月增长率均处于0%的尴尬境地，实体门店也连续3个月下跌。
这种状况一直持续到2016年9月。
L Brands的数据显示，维密产品销售呈现疲软态势，没有任何增长，同比下降8%。
销售额下降导致对供应商的订单下降，维珍也发出了收益警告。
截至2016年9月30日的中期财报显示，珍妮的利润从去年同期的2.174亿港元下降至2324.4万港元，暴跌89.3%。
维珍妮首席执行官洪游奕直言，集团净利润和毛利率大跌，是2008年金融危机以来面临的最困难时期。
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如何避免牛鞭效应？ 这个“维多利亚的牛鞭”，给代工厂带来了什么问题？
第一，订单发生了变动，产能匹配出现了偏差。
第二是话语权薄弱，议价能力下滑，从而导致经营毛利率过低。
如何尽量规避供应链的牛鞭效应？洪游奕早从创业开始就在思考这个问题。
第一，IDM模式。
1988年，将西服垫肩做成全球第五大生产基地后，洪游奕就开始投身到内衣文胸的研发。
这个过程中，他发现手工制造的产品配件胸杯，常会出现尺寸不精确的问题。
这是当时整个行业的痛点。
1999年，洪游奕在香港生产力促进局，看到了由3D扫描技术完成的香港首任特首董建华铜像，衔接处密不透风。
文胸可以用3D扫描技术精确尺寸吗？
这年，洪游奕找到了香港生产力促进局合作开发3D CAD/CAM系统。
此后，维珍妮的胸杯模具生产效率提升了40%，还首创了全球第一件无缝内衣。
3D CAD/CAM系统的研制，还让维珍妮率先走出了IDM模式。
IDM供应商，不同于传统的OEM或ODM供应商，其可以为客户提供从产品概念构思、原料与技术研发、功能规格设计到生产制造的综合服务。
传统代工厂只站在微笑曲线的最底端，研发和销售等高毛利的市场都被品牌方占领。
而IDM模式的出现，毛利更高的研发环节则开始往制造工厂方面倾斜。
与L Brands合作之后，维珍妮就开发了一款维秘的Very Sexy长青系列内衣。
据称，该系列内衣，在全球市场已经成为最受欢迎的TOP3系列。
第二，产品拓宽。
通过3D CAD/CAM系统，维珍妮主要加工的内衣类型就是其首创的无缝内衣。
无需缝纫机，直接用定型机将成片材料一次模压而成，用超声波车出花边及连接背扣……这种内衣不仅时尚美观，而且贴身舒适。
因此，维珍妮还从法国第一内衣品牌DIM那里，争取到了第一批无缝内衣订单。
这批无缝内衣经IDM在欧洲市场投放后，才得到了维密等顶级内衣品牌的关注。
此后，国际大牌纷纷找上门来，邀请维珍妮作为高端市场伙伴。
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只用了4年，维珍妮就成了国际无缝内衣的霸主。
正是过度倚重于无缝内衣，维珍妮对下游的订单出现了依赖性，一旦大客户订单下滑，自身营收就会受到影响。
多做几个品类，可能会好一点。
回到维密下滑的2016年9月，维珍妮的销售额其实有过同比上涨3%的成绩。
这是为什么呢？L Brands数据显示，这主要是来自旗下日化产品的贡献，后者销售增长了9%。
而这些日化产品，刚好也是维珍妮在代工。
而今来看维珍妮的内衣品类，运动系、泳装秀、情趣系等产品占比开始提升。
第三，品类拓宽
除了着眼于内衣这个细分领域，这家制造商也在向其他方向探索。
2011年，维珍妮就开始生产运动产品，例如运动胸围、无缝黏合功能性运动服装及可穿戴相关运动产品。
2013年维珍妮甚至生产了Speedform运动跑鞋系列。
在其代工的运动类品牌名单中，VSX、Adidas、Reebok、Under Armour、Champio等品牌都赫然在列。
曾经，维珍妮10%的业务一度来自于Under Armour。
维珍妮部分合作品牌，图/维珍妮招股书
最后，尝试自建品牌。
2011年12月，维珍妮自有内衣品牌Regina Miracle就在香港尖沙咀开出了专卖店。
次年，ReginaMiracle就进入大陆，在北京朝阳开出第一家形象店。
而近期，维珍妮也发布了关联交易公告，由洪游奕女儿洪卓敏全资拥有的Float公司，将在截至2023年3月31日止3个年度内，在香港发展内衣买卖业务，并逐步增加买卖渠道。
这个过程中，维珍妮将会向Float销售不高于6000万港元的内衣产品。
而从洪游奕的视角来看，家族自有内衣品牌在市场上的发展，为维珍妮未来的稳定性又贡献一份巩固作用。
更多的还是自身减负对于企业甩开牛鞭效应的策略，供应链管理专家刘宝红认为这需要一个综合性的解决方案。
但聚焦在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。
响应速度尤为重要。
2017年12月，洪游奕就曾表示，维秘削减订单后公司当时反应太慢，后来才及时调整、扩大客户基础以分散风险。
这个反应不只是管理层的策略反应。
订单上涨或下滑后，你的工人增减是否容易？你的机器产能是否能保持？
这些都需要代工厂能够在自身上进行减负。
而作为劳动密集型产业，这些工厂最关键的减负指标就是人力成本。
维珍妮深圳工厂，厂房面积达30多万平方米、员工近2万人的规模。
有高管表示，这个工厂“一个月光发工资就差不多要发上亿元，一年下来就要10多亿元。
”
人力成本可想而知。
而早在维珍妮上市之前，公司就开始将生产力向东南亚转移。
2016年媒体报道，维珍妮当时面临的问题，不只是L Brands订单下滑，还有越南首间厂房处于刚开始生产的投资期。
维珍妮越南部分厂房，图/维珍妮财报
但很快，洪游奕就更透露，越南两厂的销量已经接近深圳工厂的2/3，所创造的利润更超越了深圳工厂。
根据维珍妮CFO姚嘉骏的解释是，越南员工流失率和劳动成本都比中国低，且厂房有15年税务优惠。
到2018年，维珍妮虽然成本压力攀升，但整体升毛利率仍然上升1.7个百分点至21.3%，主要是由于越南地区厂房生产效率继续提升。
截止2019年9月30日，维珍妮在越南共有6个厂房，约34000名员工，深圳厂房约9500名员工。
但从总收入来看，越南占比65%、深圳占比35%。
维珍妮财报显示，受惠于越南厂房产能及效率提升，公司利润率持续改善，息税折旧及摊销前利润增长22.4%至4.4亿港元，EBITDA率提升至14.1%。
代工厂会出逃中国吗？代工厂迁出中国，已经不是新鲜事。
早有学者分析，工业迁徙有第三个浪潮：
第一个浪潮是上世纪70年代，人力密集型制造业由日本转移到了新加坡；
第二个浪潮是上世纪90年代向中国大陆的转移；
第三个则是转移到了南亚和东南亚的泰国、孟加拉、印度、柬埔寨以及越南。
而这几年来争议最大的，是福耀玻璃把工厂迁到美国。
2015年之前，美国波士顿咨询公司就发布报告显示“如今在美国平均花1美元生产的东西，在中国需要花费96美分。
”
中国的低成本制造优势已经几乎不存在。
福耀美国工厂，图/《美国工厂》 截图
这一点放在福耀玻璃上，是一样的设备，一样的管理，福耀玻璃在美国开出的工资比中国高出8倍，并且提供给美国工人各项保险和福利，但制造成本仍然还比大陆低5%以上。
网友@敬亭草堂则在华人社区凯迪Kdnet公布一串未经考证的数据显示：
中国的土地使用成本是美国的9倍，
物流成本是美国的2倍，
银行借贷成本是美国的2.4倍，
电价是美国的3倍；
天然气是美国4倍；
配件成本是美国的3.3倍，税收成本高出美国35%，
清关成本美国是免费服务，中国一个柜在千元以上。
这些可能才是制造业离开中国的根本原因。
但也有业内人士表示，一个工厂的选址规划、人工成本以及当地的资源成本只是一部分考虑因素。
当地的资源配套便利性、物流的发展程度可能是更重要的因素。
而这方面是中国的强项：包括纺织、服装、电子、家电、家具等产业的配套都是全球最成熟的，基本在周边100公里内都能解决所有的资源配套。
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中国制造，优势不在一两个财务指标，而是综合性的资源配置。
在维珍妮的那份财报中也俨然标注：深圳厂房作为本集团的研发中心和生产基地，将继续扮演推动维珍妮创新的角色，开发及生产高技术含量产品，以及跨行业产品。
对居于产业链末端的供应商而言，资源的优化配置才是核心竞争力。
参考资料：
[1] 黄晓军.15天，能够消融2万亿服装库存的冰山吗？[J/OL].https://mp.weixin.qq.com/s/vbDkKVQyUJiiNaHL6Zj9pA, 2017-09-26
[2] 何丹琳.维秘的中国供应商已成全球最大内衣生产商，上市两个月股价暴涨84%[J/OL].界面新闻，https://www.jiemian.com/article/463066.html,2015-12-05
[3] 刘宝红.供应链管理中的牛鞭效应[J].商界评论，2008,(8)
[4] 叶晓丹.维密2016大秀火爆依旧，中国供应商利润却暴跌近九成[N].每日经济新闻，2016-12-02
[5] 佚名.“维秘”这笔性感大生意有个中国男人赚翻了[N]楚天金报，2015-12-07
[6] 佚名.各类代工厂缘何移至东南亚[N]西宁晚报，2015-10-19